Руководитель малого предприятия, это тот человек, от которого в большей степени зависит психологический климат в коллективе. Какие же особенности в руководстве могут этому способствовать? Поговорим о делегировании.
Суть правильного делегирования заключается в планировании задания и организации рабочего процесса таким образом, чтобы поставленные цели достигались наиболее быстро и качественно. Что же меняется в коллективе, если руководитель грамотно выстраивает процесс делегирования? Повышается уровень доверия и степень коммуникации между руководителем и персоналом, в коллективе создается ощущение совместного достижения целей в командной работе, повышается продуктивность и экономия расходования человеческих ресурсов.
Ниже мы перечислим показатели недостаточного делегирования. Подчеркните те утверждения, которые отражают существующую ситуацию в вашем случае. Если подчеркнете более половины – стоит задуматься…
Показатели недостаточного делегирования.
1. Руководитель постоянно работает сверхурочно, чтобы выполнить задачи, которые, по его мнению, по силам только ему.
2. Сотрудники часто прерывают работу руководителя просьбами объяснить то или иное задания.
3. Сотрудники спрашивают у руководителя разрешения что-либо предпринять по любым возникающим вопросам.
4. Делегированные задания не завершены вовремя.
5. Сотрудники считают, что у них недостаточно влияния для самостоятельного выполнения порученных заданий.
6. Руководитель пытается предугадать решения подчиненных и заранее их исправляет.
7. Сотрудники считают, что у них недостаточно компетентности для выполнения порученных заданий.
8. Руководитель часто вмешивается в задания, которые делегировал.
9. Сотрудники не хотят брать на себя ответственность за те задания, которые им делегировали.
10. Повышенная текучка персонала.
Руководителю нужно помнить, что не все задания можно делегировать. Это касается принятия решений по развитию предприятия, контроля результатов, руководства сотрудниками и их мотивации, задач особой важности, срочных дел, не оставляющих времени для объяснений, задач строго доверительного характера.
Выбирая подчиненного для делегирования необходимо принимать во внимание:
• высказанные ранее пожелания сотрудников в плане профессионального роста, которые, возможно, связаны с новым заданием;
• степень занятости подчиненного на момент делегирования;
• потенциал сотрудника (как часто ему будет нужна ваша помощь и есть ли у вас достаточно времени, чтобы ее оказывать);
• как долго сотрудник работает на предприятии («новичкам» необходимо время для адаптации);
• количество заданий, которые до этого были делегированы подчиненному (делегируйте задания разным подчиненным, чтобы избежать обвинений в предпочтении);
• возможность командной работы над заданием (навыки одного из сотрудников дополняют способности и возможности другого).
При делегировании сразу определите границы объема полномочий и уровень вашего доверия сотруднику, изложите цели и задачи переданного задания, определите сроки его выполнения и виды контроля. Вид контроля зависит от сложности заданий или их количества. Для ведения контроля можно использовать:
• письменные отчеты;
• специальное программное обеспечение для ведения проекта;
• шаблонные отчеты, доступные на сетевом диске.
Не стоит превышать эту степени контроля или подключаться к выполнению задания. Тем самым вы даете понять, что ваше доверие к сотруднику носит весьма условный характер. Этого можно избежать, если вы:
• заранее определите некоторые трудности, основываясь на опыте выполнения предыдущих делегированных заданий;
• продолжите снабжать подчиненного необходимой, но доступной только вам, информацией, которая может иметь значение для выполнения задания;
• заранее оцените задание и на этапе его выдачи совместно решите, где будет необходима ваша помощь;
• будете советовать и направлять, только если вас просят;
• сосредоточитесь на результатах, а не на методе их достижения;
• определите для подчиненного, в каких случаях он может прибегать к вашей помощи (например, неожиданные проблемы, которые ведут к срыву сроков выполнения задания).
Бывают ситуации, когда вам приходится пересмотреть возможности того или иного подчиненного успешно завершить дело. В этих случаях сотрудник может выполнить задание с вашей помощью, но это не должно обрести форму обратного делегирования. Ваши действия должны быть примерно следующими:
• выполните избранные части задания, чтобы облегчить нагрузку на подчиненного;
• предложите дополнительные ресурсы, если это возможно;
• создайте согласованный план действий и расписание для устранения возникших проблем.
Только экстремальные ситуации подлежат обратному делегированию. Это бывает в тех случаях, когда упущены крайние сроки выполнения задания или вы видите, что негативный результат его выполнения ведет к отрицательному влиянию на другие значимые для предприятия проекты.
Когда делегированное задание выполнено, необходимо вместе с сотрудниками провести оценку работы примерно по такой схеме:
• отметить успехи;
• сравнить результаты с поставленными задачами;
• обсудить, какие сложности возникли в процессе работы и почему;
• отразить признание его работы не только вами, а и, например, коллегами, партнерами, клиентами;
Используя данные приемы, руководитель не только снимает с себя часть нагрузки. Именно такая форма управления способствует эффективному использованию человеческого ресурса, уверенности каждого сотрудника в значимости его работы для предприятия и, как следствие, созданию сплоченного коллектива.
Если же ситуация такова, что вы не можете подобрать сотрудника для делегирования на выполнение какого-либо задания - ищите ресурсы вне вашей организации, привлекая независимых консультантов или временных сотрудников. Пользуйтесь помощью независимых консультантов в тех случаях, когда:
- выполняете особое задание;
- нуждаетесь в независимой оценке;
- осуществляете долгосрочное планирование;
- экономите время и деньги для другого задания.
P.S
К сожалению, далеко не каждый руководитель понимает важность такого метода управления как делегирование. Мы попросили некоторых руководителей столичных аптек выразить свое отношение к введению процессов делегирования. Ниже приводим те обобщенные доводы, которыми наши респонденты охарактеризовали их неприятие:
• сам все сделаю быстрее и лучше, чем подчиненные;
• нет компетентных исполнителей, поэтому приходится все делать самому;
• проще выполнить самому какое-либо задание, чем организовывать, объяснять и следить за выполнением;
• предпочитаю все делать по-своему, а сотрудники сделают не так, как хотелось бы;
• думаю, что они будут против дополнительной работы.
Нельзя сказать, что мы были удивлены. Скорее подтвердились наши подозрения об актуальности этого вопроса. Но не будем торопиться с выводами, а просто дадим совет: попробуйте, и вы оцените эффект отдачи.